До недавнего времени высокие темпы роста рынка реализации автомобилей в России позволяли добиться лидерства на рынке путем увеличения объемов закупки и реализации автомобилей, то есть масштабом производства.
В настоящее время, в условиях экономического кризиса, происходит существенное снижение спроса на автомобили вследствие падения платежеспособности населения.
Поэтому в рамках реализации стратегии лидерства рассматриваемой компании необходимо применять стратегию лидерства по издержкам, что позволит обеспечить более низкую себестоимость оказываемых услуг и, тем самым, увеличить доходность и рентабельность бизнеса.
Для реализации данной стратегии применим концепцию стратегического управления издержками.
Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. Можно сказать, что SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции.
Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем — SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.
Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:
1. Анализ цепочек ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты.
Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора в создании конкурентных преимуществ. По мнению Портера, предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:
• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагает создание таких условий работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей предприятия и его эффективности с точки зрения получения максимальной прибыли за счет минимизации издержек.
В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM? Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и SCM.
Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ.
В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество.
Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом акцент делается на внутреннем положении предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль.
Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на такие, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность.
Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже иногда опасная.
Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи они являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
В дальнейшем проводится характеристика основных разделов SCM.
Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.
Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.
В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
• связь с поставщиками;
• связь с потребителями;
• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия;
• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Останавливаясь на последних двух факторах, подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат.
Яркий пример такого решения — установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.
1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.
Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом.
Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат — это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).
В рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции.
Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:
• экономия за счет масштаба производства;
• использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса;
• строгий контроль затрат;
• сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.
Таким образом, механизм управления затратами предполагает формирование и реализацию комплексного подхода, включающего операции нормирования и планирования, учета и анализа производственных расходов, контроль за процессом их формирования.
Под стратегическим управлением затратами понимается аналитическая система для соотнесения значимой бухгалтерской информации со стратегией фирмы.
Данные о затратах используются для разработки стратегии, направленной на создание и реализацию устойчивого конкурентного преимущества, где современный бухгалтерский учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений.
Механизм управления затратами подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на создание системы минимизации затрат, основанных на установлении и поддержании оптимального для каждого вида деятельности уровня затрат (с применением нормирования затрат и лимитирования расходов) в зависимости от ожидаемых финансовых результатов.
Похожие рефераты:
- Основные направления совершенствования стратегии лидерства в условиях экономического кризиса
До недавнего времени высокие темпы роста рынка реализации автомобилей в России позволяли добиться лидерства на рынке путем увеличения объемов закупки и реализации автомобилей, то есть масштабом про...- SWOT – анализ ООО «Техпроект» в условиях использования стратегии лидерства
Рынок автомобильного ритейла в России очень сильно сегментирован по географическому принципу. Абсолютное большинство игроков автомобильного рынка действует только в одном регионе (например, Москва ...- Основные направления совершенствования судебной системы РФ
Судебная реформа, проводимая в стране с 1991 г., была призвана внести такие изменения в судебно-правовую систему страны, которые обеспечили бы свободный доступ к правосудию, предост...- Понятие, критерии и признаки экономического кризиса на предприятии
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КРИЗИС – это фаза делового цикла, низшая точка экономического развития . Характеризуется резким падением рыночной конъюнктуры, дестабилизацией национальной экономики, усилением ...- Основные направления совершенствования правового режима малого предпринимательства
В целях обеспечения эффективного развития малого предпринимательства в г. Новоуральск необходимо принимать меры по созданию для него необходимых правовых, экономических, институциональных, ор...
|
Дипломные работы 
